Автор: Н.Б.Тумар

Наверное, большинство опытных руководителей разделяют мнение, что с сотрудниками предприятия непосредственно связано не только большинство внутренних рисков (и даже некоторая часть внешних), но также и потенциальных факторов успеха.

В последнее время в работе успешных и достаточно крупных отечественных предприятий явственно обозначилась тенденция к широкому использованию современных кадровых технологий, далеко выходящих за привычные для постсоветского экономического пространства рамки простого кадрового учёта и эпизодических проявлений заботы о сотрудниках со стороны руководства и профсоюзной организации.

Как правило, эти современные технологии работы с персоналом, или HR- технологии (от англ. Human Resource – человеческий ресурс), реализуются HR-директором, возглавляющим HR-департамент, или, если предприятие не слишком большое, HR-менеджером.

Каждый трудовой процесс можно рассматривать с двух позиций: как взаимодействие специалистов и как взаимодействие личностей. Сегодня большинство успешных руководителей уже ясно осознаёт, что каждый сотрудник, помимо профессиональной квалификации, обладает также определёнными личностными качествами, и в ряде случаев трудно сказать, что является более значимым. По крайней мере, уже накоплен печальный опыт игнорирования какой-либо одной из этих двух сторон и абсолютизации другой. Кстати, именно это и породило спрос, даже в определённом смысле моду, на применение современных технологий работы с персоналом.

Широко распространено мнение о том, что сотрудников можно условно разделить на два типа:

1. «Наёмники» - чистые эгоисты, работающие исключительно ради денег, равнодушные к миссии предприятия, нелояльные (хотя, возможно, и демонстрирующие напоказ свою лояльность), морально нестойкие, способные на предательство, которых легко переманить большей зарплатой. Очевидно, что это – нелюбимый руководством тип сотрудника, присутствие на предприятии которого оправдывается, к примеру, незаменимостью, высоким профессиональным авторитетом или другими вескими причинами.
2. «Идейные» - энтузиасты, для которых главное – успех родного предприятия, работающие самоотверженно, даже за небольшую и нерегулярно выплачиваемую зарплату (а то и без зарплаты), часто трудоголики, остающиеся на работе до ночи и выходящие на работу даже в праздники; верные, преданные, стойкие, терпеливые и послушные. Понятно, что о сотрудниках такого типа мечтает большинство руководителей.

Как же обстоит дело с трудовыми ресурсами в действительности? Надо констатировать, что вышеприведенная классификация внутренних качеств персонала – в основном, миф. Конечно, всегда можно найти ярких представителей одного или другого поведенческого типа в чистом виде, но и в этих случаях, при внимательном изучении, мы почти всегда находим рациональные причины того или иного типа поведения этих сотрудников. Одни и те же люди на разных предприятиях, то есть в разных условиях, могут вести себя очень по-разному, то есть быть и «наёмниками», и «идейными» - и это определяется, в основном, как раз всем комплексом складывающихся внешних (для работника) условий. Таким образом, разделять по данному признаку следует не людей, а скорее тип их поведения в различных условиях.

На практике граница между «наёмниками» и «идейными» сотрудниками во многом иллюзорна: «наёмники», как ни странно, оказывается, тоже могут продуктивно работать, а «идейные», как ни удивительно, тоже предпочитают работать не бесплатно, а за деньги.

Задачей рациональной HR-политики и является, собственно говоря, формирование таких условий и такого климата в коллективе, чтобы персонал проявлял набор качеств скорее второго типа.

Почти всегда персонал предприятия можно разделить на две части:

• так называемая «команда», к которой относятся, как правило, давно работающие сотрудники «идейного» поведенческого типа, включённые в зону харизматического влияния руководителя, связанные с ним и с другими членами команды не только технологическими, но и позитивными гуманитарными отношениями;
• «переменный состав», к которому относятся новички, пока не имеющие с предприятием сильных гуманитарных коммуникаций. Теоретически они могут в перспективе занять место в «команде» (что обеспечит их карьерный рост), или остаться безликими «наёмниками», или вскоре уволиться.

Очевидно, что опытный руководитель рассматривает свою «команду» как ценнейший ресурс, заботится о ней и стремится сохранить при любых обстоятельствах. «Команда», по сути, является репродуктивным ядром биосоциального организма, каковым является предприятие. То есть, она более живуча, чем само предприятие, и фактически способна возродить его под новой вывеской. Если предприятие по тем или иным причинам закрывается или терпит неудачу, старая «команда», как правило, через некоторое время начинает всё снова на новом месте.

Интересно отметить, что в Украине, в силу специфики исторических и культурных особенностей, ещё активно идёт поиск оптимальных решений в кадровых технологиях, и у нас можно встретить как применение полярно противоположных стратегий кадрового менеджмента в чистом виде, так и их различных, порой очень сложных, комбинаций. Вкратце и с определённой долей условности эти стратегии можно свести к четырём основным типам:

1. Харизматический.

Здесь система управления предприятием и кадровая политика определяются сильным харизматическим руководителем (либо пытающимся быть таковым). Кадры подбираются, расставляются, оцениваются и т.д. преимущественно в зависимости от субъективного отношения руководителя, удобства, «эргономичности», комфортности взаимодействия, от того, вписывается ли тот или иной сотрудник в складывающуюся систему отношений. Достоинствами стратегий данного типа являются: формирование слаженно работающей, поэтому часто эффективной команды, взаимопонимание, психологический комфорт, устойчивость коллектива к различным внутренним и внешним потрясениям, самоотверженность и высокая отдача всех ради реализации миссии предприятия. Этот принцип, превращающий коллектив в сплочённый боевой экипаж, объединённый одной волей и одной судьбой, позволяет предприятию выживать и побеждать в самых сложных ситуациях. Недостатки, как всегда, являются оборотной стороной достоинств принципа, и если он применяется руководителем неквалифицированно, практически неизбежны следующие отрицательные явления: самодурство, барство, отрыв руководителя от коллектива, подхалимаж, имитация бурной деятельности вместо продуктивной работы, подмена рационализма субъективизмом, появление «любимчиков» и «козлов отпущения», высокая (в силу этого) текучесть кадров, снижение производительности труда, неизбежный распад коллектива и предприятия. Специфическим недостатком является также то, что возможность применения данной стратегии ограничивается самим фактом наличия яркого и волевого руководителя.

Интересным и достаточно продуктивным вариантом применения данного принципа (если, конечно, он применяется грамотно) является коллектив, построенный по принципу «сицилийской семьи»: здесь он дополняется высокой требовательностью, строгой и сознательной дисциплиной, семейной сплочённостью, повышенной лояльностью к своему предприятия. Именно этот тип отношений, кстати, является и наиболее рациональным с точки зрения требований ЭБП.

Частый встречается усечённый вариант применения данного принципа – маленькая семейная или состоящая из близких друзей фирма; здесь наличие единого харизматического лидера возможно, но необязательно.

2. Административный.

В этом случае все коммуникации внутри коллектива определяется, в основном, формализованными процедурами, инструкциями, алгоритмами, отчётами. Сотрудников фактически обезличивают, требуя от них лишь выполнения строго регламентированной функции и оценивая их лишь за это. Здесь сотрудник фактически превращается в технологическое звено функциональной схемы, и поэтому первостепенное внимание уделяется не человеческим качествам, а квалификации сотрудника

Данная стратегия рациональна в следующих случаях:
- когда коллектив очень большой и сотрудники находятся в сложной производственной кооперации, то есть когда большинство сотрудников чисто физически уже не может уместиться в объективно ограниченной зоне харизматического воздействия (хотя история знает и удивительные исключения: например, Юлий Цезарь и Наполеон знали поимённо и в лицо тысячи своих солдат);
- при дефиците квалифицированных кадров (административный подход позволяет быстро «натаскивать» на узкую функцию даже весьма посредственные по квалификации кадры и дисциплинировать их);
- при отсутствии ярких, волевых руководителей, которые, с одной стороны, неспособны быть харизматическими лидерами, с другой – предпочитают именно формализованное общение с подчинёнными и по горизонтали, поскольку оно не требует проявления отсутствующих у них сильных личностных качеств.

Корпоративная культура в таких предприятиях сильно отличается от харизматических, воспитывает совершенно иной тип сотрудника и тип взаимоотношений с ним. Хотя, как уже было сказано, административные стратегии позволяют решить многие проблемы, здесь также есть потенциальные и часто реализуемые недостатки, а именно: отсутствие прочного коллектива, высокая текучесть кадров, низкая лояльность сотрудников, негативное отношение к руководству, искусственное ограничение потенциала сотрудников, невозможность полной самореализации (что многие сотрудники очень высоко ценят), отчуждённость и закрытость сотрудников (что само по себе может порождать проблемы), негибкость, медлительность и инертность, а в конечном итоге – низкая эффективность работы и нежизнеспособность коллектива. Административный тип кадровой стратегии в чистом виде незаменим и даже единственно возможен, если коллектив предприятия создаётся из посредственного персонала посредственными руководителями. В других случаях его целесообразно дополнять другими стратегиями.

3. «Американский».

Название, конечно, несколько условно. Суть этого типа стратегий – в наполнении уже имеющейся административной матрицы специалистами нужного профиля. Иными словами, свободные вакансии заполняют персоналом. При этом неизбежны трудности, связанные с нахождением сотрудников, полностью вписывающихся в определённые заранее параметры (причём, чем подробнее и жёстче эти параметры заданы, тем труднее найти кандидата на вакансию). К тому же при такой стратегии практически неизбежно выпадают из поля зрения личностные качества сотрудника, что рано или поздно приводит к вполне определённым негативным результатам. С другой стороны, такие кадровые стратегии позволяют хоть и не идеально, но быстро запустить предприятие.

4. «Японский».

Этот тип стратегий в своей основе противоположен предыдущему, «американскому»: кадры отбирают прежде всего по личностным качествам, формируя сразу надёжную команду, и уже потом распределяют служебные полномочия и профессиональные обязанности внутри команды. То есть, не административная матрица с набором вакансий определяет выбор персонала, а наоборот, персонал определяет административную структуру и распределение функциональных обязанностей на предприятии. Достоинством данного типа стратегий, безусловно, является продуктивный, стабильный и сплочённый коллектив, со всеми вытекающими отсюда следствиями. Однако этот подход таит и некоторые риски, например, опасность привлечения некомпетентных и плохо обучаемых сотрудников. К тому же реализация подобной политики требует весьма высокой квалификации, глубокого психологизма, знания людей. А также – терпения и времени.

Очевидно, что оптимальной стратегией будет являться некая комбинация сильных сторон описанных выше типов стратегий. Однако, важно помнить, что скомбинировать можно не только сильные, но и слабые стороны. Мне приходилось видеть предприятия, где в кадровой работе были собраны все недостатки, все худшие черты всех стратегий. Понятно, к каким результатам это приводило.

Оптимальная стратегия, по крайней мере с точки зрения экономической безопасности предприятия – это, как показывает практика, некое сочетание харизматического типа управления (сверху и до уровня топ-менеджеров) с административным (без чрезмерной заорганизованности и бюрократизма), а также разумное сочетание «американского» и «японского» подходов, с несколько большим акцентом на последнем. Цель оптимальной HR-стратегии – активизация своего рода «гуманитарного» контура коммуникаций в коллективе, что придаёт ему устойчивость, гибкость и эффективность, а также смещает медиану поведенческого типа персонала в сторону «идейности». Помимо чисто экономического эффекта, это крайне важно для реализации большинства мер, обеспечивающих экономическую безопасность предприятия.

В любом случае, для реализации избранной стратегии повсеместно применяются более или менее схожие алгоритмы. Вот далеко не полный перечень стандартных HR-технологий:

1. Рекрутинг.

Это – поиск и набор персонала. Помимо нормального режима, может проводиться в различных агрессивных формах. Одной из них, наиболее распространённой, является т.н. «хид-хантинг» (охота за головами), заключающийся в переманивании из других компаний путём предложения кардинально лучших условий уже готовых ценных специалистов. Иногда эта мера применяется не столько для усиления собственного кадрового потенциала, сколько для нанесения ущерба конкуренту и его деморализации, а также с целью получения ценного источника информации. Кульминационным моментом рекрутинга является собеседование (как правило, несколько туров).

2. Тестирование.

Его задача на стадии собеседования – определить личностный и профессиональный профиль претендента, отфильтровать и отсечь сомнительных кандидатов. СБ предприятия на данной стадии общения стремится выявить степень лояльности будущего сотрудника, установить с ним доверительные отношения, получить закрытую информацию о предыдущем месте работы.

3. Учёт.

Представляет собой ведение кадровой документации, отражающей сведения о сотрудниках и движении персонала.

4. Адаптация.

Обеспечивает гармоничное введение нового сотрудника в коллектив, его первичную социализацию, налаживание и облегчение технологической и гуманитарной коммуникации.

5. Обучение и тренинги.

Это своего рода «повышение качества» наличного человеческого ресурса, расширение и улучшение технологических и гуманитарных параметров членов коллектива. Как правило, персонал весьма позитивно относится к прохождению всевозможных рациональных тренингов, видя в этом, с одной стороны, определённую разрядку, а с другой – реальное повышение своей квалификации, что улучшает перспективы дальнейшей профессиональной деятельности.

6. Ротация.

Кадровые перестановки внутри предприятия с целью нахождения оптимальных вариантов технологических и гуманитарных коммуникаций сотрудников, в случаях, когда сотрудник достигает потолка своих возможностей на определённой должности, с целью достижения большей универсальности персонала, а также вследствие других причин.

7. Аттестация.

Своего рода «инвентаризация» профессиональных качеств и возможностей персонала, осуществляемая в различных формах и позволяющая получить объективное представление о кадровом потенциале предприятия. С другой стороны, поскольку её результаты влияют на ротацию, карьерный рост и оплату труда сотрудников, аттестация является сильным стимулом к профессиональному самосовершенствованию персонала.

8. Мотивация.

По сути, сводится к интегральной сумме всех благ, получаемых сотрудником от предприятия, обмениваемых на его труд и мотивирующих его к труду. Мотивация – это именно тот фактор, который привлекает и удерживает персонал на предприятии. Разрушение мотивации ведёт предприятие, после некоторого периода инерции, к неизбежному распаду, механизмом которого является уход или саботаж важнейшего производственного фактора – персонала. Вот почему забота о соблюдении своих обязательств перед сотрудниками является отличительной чертой ответственного, профессионального и харизматичного руководителя. Мотивация не сводится только к денежному вознаграждению за труд, хотя эта сторона очень важна. Другие элементы мотивации – это и гибкий рабочий график, и удобное расположение места работы, охрана труда, психологический климат, корпоративная культура, престижность работы, возможность профессиональной реализации, мощный гуманитарный контур отношений, страховка, медицинское обслуживание, рекреация, а также многое другое.

9. Тим-билдинг.

Дословно – формирование команды. Достигается очень разными по форме мероприятиями, имеющими, однако, единую цель: оптимизацию гуманитарных коммуникаций, сплочение сотрудников предприятия и отдельных его подразделений в слаженный и эффективно работающий коллектив.

10. Удержание.

Имеет целью предотвращение ухода критически важных сотрудников, а также высокой текучести кадров. Оба этих явления весьма серьёзно дестабилизируют работу предприятия. Удержание достигается высоким уровнем мотивации (см. выше), «привязкой» сотрудников к процессам, рассчитанных на длительное время (долгосрочные договоры, кредиты от предприятия, прогрессивные бонусы за выслугу лет, накопительные фонды), а иногда, что чаще всего незаконно, и прямыми репрессиями (штрафные санкции, психологическое давление, угрозы).

11. Протектирование.

Имеется ввиду протектирование, то есть защита, критично важных сотрудников предприятия от хид-хантинга и других агрессивных атак на персонал. Достигается, в дополнение к мерам, описанным в предыдущем пункте, упреждающей информационно-аналитической работой внутри и вне фирмы, в тесном контакте с СБ (службой безопасности) предприятия.

12. Формирование оптимально-сочетаемых групп.

Это трудозатратная, кропотливая, но дающая высокую отдачу технология, несколько похожая на сбор паззлов. Она направлена на получение синергического эффекта в виде роста производительности труда в результате взаимодействия правильно сформированных микроколлективов сотрудников. Особенно ощутимый эффект наблюдается в творческих группах (конструирование, опытное производство).

13. Мониторинг.

Состояние коллектива в целом и отдельных сотрудников, их взаимоотношения, связи, мировосприятие, взгляды, образ жизни, поведение на работе и вне работы, проблемы, планы, причастность или непричастность к тем или иным и многое другое – всё это необходимо для эффективного управления персоналом. Следует отметить, что излишне плотный мониторинг, проводимый к тому же специфическими методами оперативного наблюдения, противозаконен.

14. Формирование здорового психологического климата в коллективе.

Эта очевидная для предприятия полезность, стабилизирующая работу предприятия, во многом зависит от квалифицированной работы PR-департамента и политики руководства.

15. Формирование корпоративной культуры.

Небыстрый и кропотливый процесс без сиюминутной видимой отдачи, однако абсолютно необходимый для успешной фирмы, ориентированной на долгосрочную перспективу. Корпоративная культура, если она сформирована рационально, среди прочих функций выполняет также роль дополнительного и достаточно эффективного контура управления. Известно много случаев, когда в кризисных ситуациях, при отсутствии штатного руководства, именно недирективное управление, источником которого выступала высокая корпоративная культура, находящаяся «нигде и везде», «растворённая» в персонале, координировала действия сотрудников, диктовала рациональные решения на всех уровнях и тем самым позволяла достойно выйти из испытаний.

16. Планирование карьерного роста сотрудников.

Это технология воспитания собственных руководящих кадров, имеющих безусловное преимущество перед готовыми специалистами, взятыми со стороны. К тому же, карьерный рост – часть мотивации, а долгосрочные планы карьерного роста – один из наиболее эффективных способов удержания сотрудников и снижения текучести кадров.

17. Проведение различных рекреативных мероприятий.

Большинство опытных руководителей прекрасно знает, что подобные мероприятия (дни рождений, корпоративные праздники и т.п.) – не только отличный способ выявления человеческих качеств сотрудников и их истинного отношения к начальству, коллегам и предприятию, но и возможность подкорректировать эти отношения, усилить личную связь с сотрудниками, укрепить свой авторитет. Более того, неформальное общение снимает неизбежно накапливаемое в административной вертикали напряжение, и уже только поэтому должно осуществляться если и не часто, то, во всяком случае, регулярно.

18. Внутренний PR.

Его сверхзадачей является воодушевление персонала, мобилизацию его на продуктивную работу, стойкое преодоление трудностей, воспитание чувства гордости за свою работу и своё предприятие (что, кстати, является определённым нематериальным активом, входящим в систему мотивации). Возможно, механизм данной технологии станет более понятным, если сравнить его с аналогичным явлением – партийно-политической работой в бывшей Советской армии.

19. Изучение мнения коллектива.

Социологические исследования позволяют своевременно и точно диагностировать состояние и настроение персонала, осуществлять с ним обратную связь. В ряде случаев изучение мнения персонала инспирируется со стороны СБ предприятия, которая таким путём пытается получить нужную информацию по интересующим её вопросам.

20. Выявление неформальных лидеров и работа с ними.

Это необходимо для уверенного и бесконфликтного управления коллективом. Более того, выявленные неформальные лидеры с позитивной коммуникацией – практически готовый резерв собственных руководящих кадров, что является особой заботой HR-департамента и высшего руководства предприятием.

21. Выявление и нейтрализация возникающих проблем.

То, что подлежит своевременному выявлению и коррекции совместными и тактичными усилиями HR-департамента и СБ предприятия, обычно представлено либо сотрудниками, создающими проблемы (см. раздел о внутренних угрозах ЭБП), либо сотрудниками, имеющими проблемы, которые отражаются на их работе (здоровье, семейные обстоятельства, конфликты, непредвиденные финансовые трудности и т.п.). Избавление от негативных элементов и поддержка позитивных посредством оказания помощи в решении их проблем способны довольно быстро оздоровить и укрепить коллектив предприятия.

22. Увольнение.

Это непростая задача, часто сопровождаемая конфликтом. Нередко уволенный сотрудник стремится отомстить руководству предприятия, и имеет достаточно возможностей сделать это (например, располагает информацией, которую можно продать конкурентам или бесплатно подарить налоговой милиции). Поэтому на самых ранних этапах процесса необходимо подключать СБ предприятия, которая наверняка найдёт способ разрядить либо эмоциональный, либо информационный потенциал увольняемого сотрудника. Разумеется, необходим также мониторинг уволенного персонала, или хотя бы наиболее опасной его части, в течение довольно длительного, примерно полгода, периода. При этом СБ будет интересовать: куда уволенный устроился на работу? Не разглашает ли коммерческую тайну? Как отзывается о прежнем месте работы? Не готовит ли акцию возмездия? Стоит отметить, что острые конфликты с увольняемыми сотрудниками являются, как правило, следствием непрофессиональных действий руководства предприятия и HR-департамента. Ошибки порождают другие ошибки: например, когда СБ пытается использовать противозаконные методы коррекции поведения уволенного сотрудника (шантаж, угрозы, психологическое давление, а то и физическое воздействие). К сожалению, жизнь далека от идеальных схем, и ломать отношения гораздо проще, чем их созидать.

Разумеется, далеко не всегда и не в равной степени реализуются все технологии – всё зависит от конкретных специфических задач HR-менеджмента на данном конкретном предприятии.

Очевидно, что практически все HR-технологии имеют непосредственное отношение к задачам организации ЭБП. Особенно – рекрутинг, тестирование, мониторинг, изучение мнения коллектива, протектирование, выявление и работа с неформальными лидерами, увольнение.

Однако существует и скрытая сторона работы с персоналом, подчинённая непосредственно практическим задачам организации ЭБП. HR-департамент, тесно взаимодействуя с СБ предприятия, помогает ей решать, в частности, следующие задачи:

1. Изучение приходящих наниматься на работу, с целью выявления и отсева вредных или входящих в «группы риска» кандидатов.
2. То же – с целью определения возможности и готовности выполнения кандидатами доверительных поручений по линии СБ предприятия.
3. Разведка конкурентов с позиций HR-департамента.
4. Мониторинг и изучение сотрудников с позиций HR-департамента в интересах ЭБП (фактически – внутренняя контрразведка).
5. Внутренние расследования, режимные и оперативные мероприятия во взаимодействии с HR-департаментом.
6. Учёт полезных связей персонала.
7. Помощь HR-департаменту в хед-хантинге и в защите от него.
8. Различные непрофильные задачи, связанные с персоналом, требующие доверительности и скрытности: например, регуляция харизматических и административных отношений, решение некоторых щепетильных проблем с сотрудниками, профилактирование и наказание провинившихся сотрудников и т.д.

Таким образом, СБ предприятия плотно и непосредственно взаимодействует с HR-департаментом для достижения общего интегрального результата. Это может принимать самые различные ситуативные организационные формы, например, присутствие сотрудника СБ на рекрутинговых собеседованиях с кандидатами, их психологическое тестирование, инструктаж сотрудников предприятия о режимных требованиях, о порядке работы с информацией, содержащей коммерческую тайну предприятия и т.д.

При правильной организации работы и взаимодействия СБ предприятия и HR-департамента, они находятся в постоянном и тесном контакте. Благодаря этому большинство внутренних и часть внешних задач ЭБП решается успешно, причём с минимальными затратами и преимущественно в превентивном режиме, то есть более эффективно.